+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Бесплатная консультация с юристом!

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

Читайте также:

  1. Вопрос 2. Конфликты в организации.
  2. Вопрос. Проблемы семейного воспитания. Семейные конфликты
  3. Воспитание личности в учебном коллективе
  4. ЖУРНАЛИСТ В РЕДАКЦИОННОМ КОЛЛЕКТИВЕ
  5. Конфликты
  6. Конфликты в конвейере и способы минимизации их влияния на производительность процессора
  7. Конфликты в организации.
  8. Конфликты в педагогическом общении, пути их преодоления
  9. Конфликты и их психологическое сопровождение. Стресс и стрессоустойчивость.
  10. Конфликты и способы их разрешения в первобытном обществе.
  11. Конфлікти в трудовому колективі як різновид соціальних конфліктів

Вопрос 58.

1.Понятие трудового конфликта

2.Субъекты управления конфликтами в коллективе и их фунщии

3.Понятие управления конфликтом

4.Направления разрешения трудового конфликта

5.Методы управления конфликтом

6.Принципы управления конфликтом в трудовом коллективе

7.Технология управления трудовым конфликтом

1. Трудовой конфликт представляет собой противоречие, столкновение интересов, мнений и стремлений, которое может возникать между коллегами по работе, руководителями и подчиненными.

2. За предотвращение возникновения конфликтов и их разрешение отвечают, прежде всего, руководители отдела, в котором назревает или уже начался конфликт, специалисты-конфликтологи, психологи и социологи. Последние, как правило, входят в состав специализированного подразделения (например, отдел трудовых отношений).

Все они участвуют в выполнении следующих функций:

— сбор исходной информации:

• организация проведения социологических опросов;

— проведение лекций и семинаров в подразделениях;

— обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам, планирование действий на основе рекомендаций этих источников;

— информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов;

— информирование работников об их социально-экономическом положении в настоящем и будущем.

3. Управление конфликтом — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью:

— предотвращения назревающего конфликта;

— устранения причин разразившегося конфликта;

— нормализации взаимоотношений его участников.

4. Выделяют 3 основных направления урегулирования конфликта:

Действия по уходу от конфликта возможны только в случае, когда проблема, лежащая в основе противоречия, не является очень важной.

Они могут включать:

— сглаживание различий в интересах и акцентуация общих черт и целей.

В рамках подавления конфликта часто применяются следующие стратегии действий:

— метод скрытых действий;

— метод быстрого решения, применяемый в случае острой нехватки времени, большого желания обеих сторон урегулировать конфликт и заключающийся в почти мгновенном достижении соглашения.

5. Выделяют следующие методы управления конфликтом:

— внутриличностные методы (метод «Я-высказывания»). Они предполагают воздействие на. оппонента посредством правильной организации своего поведения, высказывания своей точки зрения без обвинений и требований, не вызывая защитной реакции оппонента;

— структурные методы. Они воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации работников.

К ним относятся:

• разъяснение требований к работе;

• разработка и уточнение общеорганизационных целей;

• создание обоснованных систем вознаграждения;

• использование координационных действий в организации труда персонала;

— межличностные методы. Они предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.

К таким методам относятся:

• решение проблемы и др.;

— переговоры. Метод переговоров представляет собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.

Использование метода возможно только в условиях:

• взаимозависимости конфликтующих сторон;

• отсутствия существенного различия в их полномочиях;

• достаточной зрелости конфликта, позволяющей конфликтующим сторонам вступить в переговоры;

• участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями;

— принятие ответных агрессивных действий. Этот метод предполагает открытое противостояние и разрешение конфликта с позиции силы.

6. Для успешного управления конфликтом в коллективе необходимо соблюдать следующие принципы:

— отличать главное в конфликте от второстепенного;

— сохранять внутреннее спокойствие и беспристрастность при урегулировании конфликта;

— быть готовым пойти на уступки ради разрешения проблемной ситуации;

— знать или предвидеть необходимую меру воздействия на события, выбрав тактику «владения ситуаций» и форсирования событий или же, наоборот, приостановки активных действий;

— быть готовым к любым изменениям и гибкому реагированию на них;

— адекватно воспринимать происходящие события;

— применять наблюдательность, дальновидность и стремиться к выходу за рамки проблемной ситуации;

— рассматривать проблему с различных точек зрения, в том числе с точки зрения оппонента;

— стремиться понять других, их помыслы и природу их поступков;

— уметь извлекать опыт и пользу из всего происходящего.

7. Технология управления трудовым конфликтом через разрешение противоречия включает такие составляющие, как:

— определение проблемы с формулированием целей, которые необходимо достигнуть;

— разработка вариантов решений, приемлемых для обеих конфликтующих сторон;

— концентрация внимания и усилий на решении проблемы, а не на критике позиций противоположной стороны;

— создание атмосферы доверия, обмен информацией и увеличение степени взаимовлияния;

— создание положительного отношения друг к другу, проявление . симпатии и намерения активно сотрудничать с оппонирующей стороной.

следующая лекция ==>
Стрессы в трудовом коллективеБезопасность труда и здоровья персонала

Конфликты в трудовом коллективе

Конфликты в трудовом коллективе – головная боль многих руководителей бизнеса. При размышлении на эту тему возникает ряд вопросов: как уладить конфликт без потери эффективности рабочего процесса? Что сделать для того, чтобы все остались довольны? Чем грозит конфликтная ситуация? На самом деле, конфликт может принести пользу.

Это страшное слово «конфликт»

Конфликт – сын агрессии, а агрессия является биологическим механизмом любого человека. Именно с ее помощью выявляются скрытые проблемы коллектива, проступают истинные черты сотрудников. Активно выраженная агрессия (т.е. конфликт) способствует эмоциональной разрядке.

Умелое улаживание конфликта сплачивает коллектив: негатив выплеснут, коллеги «открылись» друг другу, проявили свои личные качества, разрешили проблему. Поэтому конфликтных ситуаций не стоит бояться, их нужно уметь разрешать.

Конфликт можно назвать двигателем эмоциональной гармонии.

Виды и анализ конфликтов в коллективе

Итак, конфликт по природе своей делится на несколько видов:

1. Внутриличностный (вспоминаем «Бойцовский клуб»).

Это вид конфликта, при котором сотрудник имеет глубокие неразрешенные психологические противоречия в самом себе. Причины их могут быть абсолютно разными: начиная от травмирующих событий детства, закачивая вечным поиском смысла жизни. В любом случае личность, несущая на себе бремя неразрешенных противоречий, неизбежно привносит часть проблем в общество.

Данный вид возникает при столкновении диаметрально противоположных интересов и целей, при личной неприязни конфликтующих сторон. Также такой конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста. Поскольку каждый человек имеет свое видение и цели, конфронтация неизбежна, и это нормально – выражать свое мнение, конфликтовать. Встречаются, однако, работники-буяны, чей образ мышления не позволяет им прожить и дня без конфликта.

Сложнее обстоит дело с личной неприязнью. К примеру, сотрудница видит в своем коллеге черты бывшего мужа-алкоголика и не может адекватно взаимодействовать с работником, поскольку в ее сознании включаются эмоции и мысли далеко не рабочего характера – на передний план выходят личные мотивы.

3. Между группой и личностью.

Подобного рода конфликты возникают при отказе сотрудника подчиняться групповым правилам и условиям. Здесь кроется, с одной стороны, стремление личности к индивидуальности, с другой – коллективистское мышление, заложенное самой социальной природой человека. Также конфликт может возникнуть, если работник не до конца вник в правила нового коллектива или не в состоянии их выполнить вследствие физических, умственных или психологических особенностей.

Если сотрудники из офиса А недолюбливают сотрудников из офиса Б либо бухгалтеры, сидящие за столом у дверей, гневно смотрят на бухгалтеров, чьи рабочие места расположены рядом с окнами – налицо конфликт между группами. Чаще всего он порождается борьбой за сферы влияния или за недостаточные ресурсы. Случается и так, что в коллективе складываются неформальные группы, чьи интересы прямо противоположны.

Умея определить вид конфликта, вы сможете адекватно и эффективно устранить его причины и вернуть мир в коллектив. Разумеется, для этого нужен опыт, терпение, понимание и знание некоторых методов, которые мы рассмотрим ниже.

Преодоление конфликтов

Для того чтобы определить способ разрешения конфликта, необходимо обозначить несколько факторов, таких как:

  1. Масштаб конфликтной ситуации.
  2. Продолжительность конфликта.
  3. Необычность или шаблонность ситуации.
  4. Беспристрастность или предвзятость причин конфликта.
  5. Характеристика личностей конфликтующих сторон.

Учитывая данные факторы, вы сможете трезво оценить серьезность и масштаб проблемы и смоделировать дальнейшие пути решения.

Конфликтология выделяет несколько способов преодоления конфликта:

Реорганизация подразумевает преобразование существующего организационно-трудового порядка. Такой путь подходит для второго, третьего и четвертого видов конфликта.

Самый действенный метод. Направлен на изменение восприятия конфликта – работа с «мозгом» коллектива или отдельного сотрудника. Включает в себя пропаганду мирного разрешения конфликта, социально-психологические меры. Информирование применимо к любому виду конфликтной ситуации.

Предполагает переход от состояния бессмысленных дебатов и склок в состояние мирных переговоров.

Достаточно жесткий способ, подразумевающий дистанцирование конфликтующих сторон (путем перевода на другое рабочее место, офис и т.п.) и как край – увольнение.

Способ, довольно часто используемый в политике, – перенос внимания от конфликта к другим, более существенным или общим для конфликтующих сторон, проблемам. Мало действенен во внутриличностном конфликте.

6. Игнорирование или подавление.

Крайне негативный способ, он обоснован лишь при преодолении мелких, незначительных конфликтных ситуаций либо в случае, когда все вышеперечисленные методы не помогли.

Как можно предупредить конфликтные ситуации?

Участники любого конфликта – личности, которые, однако, имеют одинаковые потребности. Удовлетворяя их, вы обеспечите себе и вашему коллективу здоровое эмоциональное равновесие. Итак, это потребности в:

  • безопасности;
  • самоактуализации;
  • уважении;
  • физическом комфорте.

Конфликтные ситуации могут быть полезны, их не стоит опасаться. Предупреждение, знания и опыт – лучшее оружие против конфликтных ситуаций любой сложности.

ManageFavor

Разработка стратегии и структуры компании

В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции .

Самоменеджмент — это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации.

Последствия конфликтов в трудовом коллективе

Традиционно конфликты воспринимаются, как крайне негативные явления, и это отчасти верно. Виктор Яценко, менеджер по персоналу, относит к негативным последствиям конфликтов в организации следующее [21]:

— эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;

— ухудшение социально-психологического климата в коллективе, формирование представлений об оппонентах, как о врагах;

— чрезмерное вовлечение сотрудников в процесс конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

— уменьшение потенциала сотрудничества после завершения конфликта, сложности с восстановлением деловых отношений («шлейф конфликта»).

Владимир Козлов, автор бизнес-тренинга «Конфликт: участвовать или создавать», считает, что возможные негативные последствия таковы [5, c.18]:

— на конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени;

— снижается производительность труда;

— ухудшается психологический климат в группах, нарушается сотрудничество и взаимопомощь;

— возрастает неудовлетворённость трудом и текучесть кадров;

— возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

— формируется представление о другой стороне, как о «вражеской».

Очевидно, что общие представления о негативных последствиях организационных конфликтов схожи. Точно так же схожи и мнения о позитивном влиянии конфликтов, возникающих в организациях. Мнение В.Яценко [21]:

— разрядка напряжённости между конфликтующими сторонами;

— сплочение коллектива при противоборстве с «внешним врагом»;

— получение коллективом стимула к изменениям и развитию;

— восприятие новой информации и диагностика возможностей оппонентов.

В.Козлов выделяет пять положительных моментов, связанных с конфликтом [5, c.15].

1. Диагностическая функция. Конфликт есть сигнал о том, что «не всё спокойно в Датском королевстве». Менеджеры, получив этот сигнал, могут увидеть, что именно требуется изменить в организации.

2. Эволюционная функция. Если диагностическая функция запускает изменения по принципу «потому что…», эволюционная подразумевает, что изменения проводятся по принципу «для того, чтобы…».

. Предохранительная функция. Конфликт — средство для сброса накопившегося напряжения. Этой функцией менеджеры пользуются, когда инициируют проблемные обсуждения: они направленно «вскрывают» проблему, дают повод высказать то, что копилось долгое время, позволяют расставить точки над «i». Такая эмоциональная разрядка освобождает мысли оппонентов для сознательного анализа, и тогда появляется возможность реализовать следующую функцию.

. Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идём?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, двигая их вперёд.

. Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, считает В.Козлов, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния даёт силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи. Менеджеры могут воспользоваться этой функцией конфликта, чтобы стимулировать соревнование между группами или отдельными сотрудниками.

По нашему мнению, четвёртая положительная функция конфликта, выделенная В.Козловым, явно перекликается со второй, даже повторяет её. Нам кажется целесообразным, объединив мнения В.Яценко и В.Козлова, представить четыре вида основных положительных последствий организационного конфликта:

Реализация стратегии Совершенствуй то, что производишь в ОАО НК Лукойл
Планирование стратегии развития организации дает возможность определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные .

Стратегия развития организации
Важнейшей проблемой управления предприятиями является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды. Только реализуя стратегии развития, непрерывно осуществл .

Следующая
Трудовой кодексДисциплина труда: правила внутреннего трудового распорядка

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector